Hoje a Travel Inn é uma operadora hoteleira do segmento midscale, que atua com eficiência tanto no mercado de lazer quanto no corporativo

Manuel Gama possui formação hoteleira na África do Sul, com passagem por vários hotéis de luxo e depois seguiu para a Suíça se formando no Instituto Superior de Glion Sur Montreux. Passou por vários estágios na Suíça, França e finalmente assumindo a primeira gerência, na Rhodesia (hoje Zimbabwe) na África com hotéis de luxo. Resolveu aceitar o desafio de ser um ‘bandeirante’ da marca Novotel e trabalhou no Brasil por 12 anos, abrindo vários hotéis, colocar tanto aqui como na Argentina.

Com essa bagagem profissional, resolveu abrir há 40 anos atrás a Results como uma representante de hotéis, e passou a acrescentar a consultoria. Mas logo percebeu que ambos setores eram vulneráveis devido a contratos frágeis típico deste ramo de atividade e decidiu administrar hotéis e flats. Hoje a Travel Inn é uma operadora hoteleira do segmento midscale, que atua com eficiência tanto no mercado de lazer quanto no corporativo e 45% dos contratos são acima de 20 anos.

A empresa conduzida por Manuel Gama se orgulha de nunca ter qualquer prestação de contas, seja do condomínio e pool, rejeitados. E na sucessão da empresa, está Felipe Gama, que nos últimos 24 anos cresceu conhecendo vários departamentos e sempre levando seus valores e focando na experiencia do cliente. Confira nessa entrevista exclusiva como a Travel Inn enxerga as oportunidades de mercado para crescer ainda mais e quais os desafios a serem enfrentados.

Revista Hotéis - Como e quando iniciou às atividades na hotelaria? Quais foram os principais desafios que tiveram no início e como foi a superação?

Manuel Gama - A Results Assessoria e Adm Ltda, foi fundada a exatamente 40 anos, em abril de 1985. Iniciamos com representação de hotéis para, em seguida, acrescentar a consultoria de hotéis, e logo percebi que ambos os setores eram vulneráveis devido a contratos frágeis típico deste ramo de atividade.

O primeiro desafio apareceu no momento que decidi administrar hotéis e flats, com contratos mais seguros. Porém não tinha suporte financeiro, como: Construtoras, Incorporadoras, ou mesmo fundos de Investimentos. Os únicos trunfos que tinha eram a vontade de vencer, disposição, profundo conhecimento de todas as áreas da hotelaria, um bom nome no mercado do turismo e um círculo de amizades razoável. Este conjunto é que turbinou a captação de alguns empreendimentos para administrar, inicialmente com o flat, em seguida com um hotel.

O segundo desafio era manter estes contratos, uma vez que não tinha departamentos de apoio, como RH, Comercial, MKT e operações. A minha experiência e bagagem profissional, obtidas com a formação hoteleira na África do Sul trabalhando em todas as áreas da hotelaria tradicional e, posteriormente, na Suíça, no Instituto Superior de Glion Sur Montreux, passando por vários estágios também na França e finalmente assumindo a primeira gerência, na Rhodesia (hoje Zimbabwe) na África com hotéis de luxo, foram fundamentais para seguir com meus objetivos. Já no Brasil, tive 12 anos com a Novotel servindo como um dos “Bandeirantes” desta Bandeira, abrindo vários hotéis em nosso País e Argentina. Isto me possibilitou ser um “one man show,” na gestão dos Hotéis agora sob a gestão da Results.

Em seguida veio a criação da marca Travel Inn, justamente para não ficar dependente de honorários de outras marcas, não onerando os hotéis administrados por nós. Ao longo dos anos esta marca foi segmentada para Hotéis, Flats, Premium e Econômico.

O terceiro desafio foi a conciliação dos interesses de Investidores, usuários dos hotéis e colaboradores, pois não basta ser apenas um bom técnico. É necessário ser um bom comunicador, agregador e conciliador, além da competência e liderança na gestão de conflitos. Esses atributos, com exceção da parte técnica, fui aprendendo e desenvolvendo na prática.

O sucesso veio a conta gotas e fruto de muito trabalho, sempre tendo como norte, a ética, a transparência, o respeito as marcas concorrentes, o treinamento das equipes e desenvolvimento de gerentes.

O Quarto desafio era atravessar a época das altas taxas de inflação e conviver com as incertezas do mercado sem perder o otimismo perante os Investidores, clientes e colaboradores. e manter a automotivação para superar todos os obstáculos.

“Mesmo sem a tecnologia atual, antigamente tudo funcionava bem, pois todos os players estavam na mesma página”

R.H - O que difere a hotelaria de 40 anos atrás, quando iniciaram às atividades, com a hotelaria moderna? Como enxerga essa evolução?

M.G - No início de nossas atividades, naquela época tocava seis hotéis sozinho, trabalhando mais de 14 horas por dia. A internet na hotelaria não existia, muito menos sites, nos comunicávamos via fax e telefone fixo. Mas tudo funcionava. Os softwares hoteleiros eram precários, lentos e incompletos.

As informações e captação de dados, eram feitos à mão. Apareceram, anos depois, os primeiros computadores portáteis, pesados e lentos com planilhas, como a Lotus 123. Já era um grande passo especialmente para montar orçamentos. Reitero que mesmo sem a tecnologia atual, tudo funcionava, pois todos os players estavam na mesma página.

Com a tecnologia, ganhamos tempo para nos dedicarmos a tópicos mais importantes, podendo tomar decisões mais assertivas, obtendo nos dias de hoje uma visão mais profunda da gestão, tanto comercial e MKT quanto financeira, operacional e A &B.

Mas, ao contrário do que se pensava na época desta nova fase tecnológica, os empregos não diminuíram, eles na realidade aumentaram, com uma acomodação na distribuição de cargos. Em funções como camareira, governanta, manutenção, recepção, cozinheiros, garçons, não houve mudança em termos quantitativos. Já o Revenue Management, comercial, marketing, controle, A&B, LGPD e administrativo sofreram alterações, alguns como RM e LGPD aumentaram pois não existiam. Na prática, a equipe que tínhamos na Matriz para tocar o mesmo número de hotéis aumentou devido à nova realidade de gestão que se tornou mais complexa. Este novo modelo de gestão é mais assertivo, mas depende muito do valor de investimento em tecnologia para se obter vantagens competitivas. Há 40 anos, sem a tecnologia, a competição era mais nivelada.

R.H - A que atribui a longevidade e o sucesso da empresa de 40 anos de atividades de sucesso? O que difere a Travel Inn das demais administradoras existentes no mercado e como concorrem com as grandes redes internacionais?

M.G - No meu entender a equação é simples: Respeito os concorrentes e vice-versa, ética acima de tudo, dar respostas aos Investidores com transparência, montar equipes competentes e fiéis à empresa. Hoje, 45% dos nossos hotéis têm mais de 20 anos de contrato, o que retrata a tese acima. Entre os colaboradores, 33% dos atuais gerentes têm mais do que 20 anos de empresa e 20% deles estão conosco há mais de 10 anos. Ou seja, com Investidores e colaboradores fiéis, acrescidos a usuários também fiéis o triangulo está formado. A empresa funciona e permanece no mercado.

O nosso crescimento foi quase sempre com produtos em crise. Nesses quesitos é que fazemos a diferença, levando soluções e resultados relevantes para nossos parceiros. Muitas vezes o problema não está na gestão do hotel e sim no relacionamento e expectativas de Investidores e/ou proprietários. Saber lidar com estas diferenças com habilidade é um dos nossos pontos fortes. Os resultados virão depois com uma boa gestão e redução nos conflitos.

Cabe aqui mencionar que devido ao tamanho da empresa podemos estar presentes a todas as reuniões de conselho e assembleias, dando ao investidor e conselheiro uma tranquilidade na continuidade de assuntos tratados, além de termos o histórico completo de nossas unidades. Desse modo, não temos rotatividade do interlocutor da Travel Inn, uma vez que ele é sempre o mesmo, pois é o dono. Na maioria dos casos somos nós que mantemos o novo conselho ao par da história do prédio.

R.H - Como a Travel Inn está posicionada hoje no mercado? E quais bandeiras possuem e utiliza na administração dos empreendimentos?

M.G - A Travel Inn é uma operadora hoteleira do segmento midscale, que atua com eficiência tanto no mercado de lazer quanto no corporativo. Oferecemos hospedagens bem localizadas, com bom padrão de serviço e foco na experiência do hóspede. Trabalhamos com diferentes bandeiras — Flat Premium, Flats, Hotel, Pousadas e uma linha econômica — o que nos permite adaptar a operação ao perfil de cada empreendimento e público atendido. Nosso portfólio é estrategicamente dividido entre produtos de lazer e corporativos, garantindo equilíbrio no fluxo de caixa ao longo do ano. Além de atender o público final, também atuamos com investidores e proprietários, oferecendo uma gestão profissional e orientada a resultados.

R.H - O que a Travel Inn leva em consideração para pegar um empreendimento hoteleiro para administrar? E quais as vantagens que oferecem para os investidores que desejam converter um hotel para a bandeira Travel Inn?

M.G - Estrategicamente os nossos produtos não competem entre si. Não aceitamos dois produtos no mesmo bairro em São Paulo ou na mesma cidade no Interior. Isso tem reduzido muito os conflitos com investidores das unidades vizinhas, sobretudo quando um empreendimento performar melhor do que o outro. Temos, infelizmente, recusado bem mais do que aceitado novos empreendimentos. Algumas vezes pela proximidade e outras por não fazer sentido ou pelo tamanho e qualidade do produto. Um fator que consideramos é a complexidade dos desafios do empreendimento e a vontade do Investidor de resolvê-los, seja político ou financeiro. Um grande diferencial da Travel Inn, é que garantimos a continuidade da diretoria que representa a empresa. Esse fator estabelece uma conectividade positiva entre a Rede e o Proprietário ao longo dos anos. Devido ao tamanho da “organização Travel Inn”, o futuro empreendimento terá toda a infraestrutura de uma grande empresa concorrente, naturalmente em proporções diferentes, mas com os mesmos serviços e qualidade.

“Nesses 40 anos de atividades, nunca tivemos qualquer prestação de contas, seja do condomínio e pool, rejeitados”

R.H - Como é o relacionamento com os investidores que confiam a propriedade para a Travel Inn administrar? E que resultados tem alcançado no faturamento e na distribuição de rendimentos?

M.G - A fórmula é a transparência tanto na prestação de contas quanto na gestão como um todo, bem como na entrega de resultados e numa boa manutenção do patrimônio. Temos tido uma boa aceitação dos investidores em relação a nossa gestão, haja visto que, conforme mencionei, 45% dos nossos contratos são acima de 20 anos. Nunca tivemos qualquer prestação de contas rejeitadas, seja do condomínio ou no pool. Como cada produto está em praças diferentes eles também performam de forma diferenciada, mas compatíveis ou superiores aos da sua cesta competitiva. Em comparação a 2023, houve um aumento de 14% no faturamento e distribuição 25% maior de rendimentos aos investidores, devido a ações de redução de custos.

R.H - Como está acontecendo a expansão da Travel Inn, as perspectivas de crescimento nos próximos anos e o modelo de negócio adotado? Analisa outros modelos, como franquias?

M.G - O crescimento tem sido orgânico, os próprios investidores nos indicando. A partir de meados de 2024, contratamos um Diretor de desenvolvimento, pois achamos que com a estrutura que já temos podemos captar mais empreendimento sem aumentá-la. Já temos alguns produtos no pipeline, que estão bem encaminhados. Vemos com bons olhos outros modelos e dependendo do produto, localização e empatia com o Proprietário, arrendamos o empreendimento todo ou parcial, analisando o formato do negócio. Caso necessário, fazemos investimentos que nos ajudem a melhorar a Diária Média e Taxa de Ocupação.

R.H - Como analisa o cenário hoteleiro após o fim do PERSE? Poderá haver uma ‘corrida de investidores’ em busca de conversões? Isso pode impactar o planejamento e planos de crescimento da Travel Inn?

M.G - O PERSE realmente ajudou muito os empreendimentos hoteleiros que o utilizaram de diferentes formas, tais como: acordos com os Investidores, utilização do benefício para melhorar o produto total e/ou parcial, e outros aumentaram os dividendos.

Este último caso, terá um impacto no investidor, que além de ter sido avisado, imagino eu, várias vezes pelas administradoras, reclamará, sobretudo aqueles que estão à margem dos eventos. A culpa recai na administração, que nada tem a ver com o aumento da carga tributária, muito pelo contrário, pois lutou com as entidades, do Turismo e Hotelaria como o FOBH e ABIH, que fizeram um excelente trabalho para manter o PERSE o maior tempo possível, uma vez que o Governo anunciou em dezembro o fim prematuro dos benefícios do Programa. Haverá troca de bandeiras, mas acredito que menor do que o mercado acha, pois as administradoras com o tempo farão composições com os investidores. Estes primeiros seis meses são crucias, depois o mercado se acomodará. As administradoras, de modo geral, estão mais eficientes na gestão e comunicação.

R.H - Como a Travel Inn está planejando a sucessão e o que o mercado pode esperar dos novos gestores?

M.G - Tudo que mencionei até agora, se referia a minha pessoa. Porém, nos últimos 24 anos, o meu filho Felipe Gama que, como eu, passou por todos os treinamentos práticos, somados a uma maior experiência gerencial, vivenciando vários modelos de gestão e mais atualizados. Os últimos 10 anos serviram como preparativo para a sucessão, e agora, ao comemorar o aniversário dos 40 anos da empresa, ele assumirá oficialmente como o CEO, e eu irei para a Presidência do Conselho.

Me orgulho de tê-lo como sucessor e, mais ainda, de deixar a empresa para alguém melhor que eu: jovem, determinado, competente e ávido por enfrentar novos desafios. Formado em Administração Hoteleira na FAAP, com passagem profissional pela Austrália, o Felipe conta com uma equipe competente, dedicada e fiel à empresa. Ele seguirá não apenas dando sequência, mas mantendo e aprimorando a cultura organizacional. Foram eles que mantiveram a chama da Travel Inn acesa ao longo dos anos. Com a liderança dele e a competência da equipe, certamente estamos prontos para novos desafios.

“Precisamos sim de ter uma atuação mais importante no exterior na captação de turistas”

R.H - Na sua opinião, quais são os principais gargalos e desafios da hotelaria no Brasil?

M.G - O Brasil é um país excepcional e consegue conviver com diversas religiões, credos, raças, etnias em grande harmonia; é um país acolhedor, a meu ver um “show case” para o mundo, que passa por guerras e discriminações de todos os tipos. No Brasil, sempre tivemos, temos e teremos grandes desafios. Não vamos nos esquecer da época em que tínhamos 80% de inflação ao mês, mas conseguimos com resiliência e criatividade superar os desafios que ela, nesse patamar elevado, nos impunha.

Ao longo dos últimos 15 anos não tivemos aumento substancial de turistas no Brasil, ficando no patamar de 6 milhões por ano. Em 2024 fomos para 7 milhões, o que é insignificante perante a enorme oferta de recursos naturais que nosso País oferece.

Precisamos sim ter uma atuação mais importante no exterior na captação de turistas. Esse fator, imagino eu, estaria a cargo da Embratur, mas ela necessita de recursos para fazê-lo, além da vontade política.

Num país do nosso tamanho, com todas as opções de destinos e 10.000 km de praia, caberão muito mais hotéis, porém é necessário melhorar a infraestrutura, de aeroportos, rodovias e segurança. Também nos faltam recursos específicos para o desenvolvimento do mercado hoteleiro. Os que existem são muito caros, inviabilizando o futuro negócio e a falta de continuidade nas decisões dos governos trazem imensa insegurança ao futuro investidor.

Sobre a reforma tributária, é muito cedo para comentar, mas a unificação dos impostos é um ponto positivo que já vem tarde, teremos que avaliar futuramente como ficará a carga tributária para a hotelaria.

A mão de obra capacitada está cada vez mais escassa, não só no segmento hoteleiro, mas em várias atividades. A falta de uma boa educação de base e a necessidade de trabalhar aos sábados, domingos e feriados limitam ainda mais a oferta de mão de obra. Teremos que ser mais criativos na captação de colaboradores, além de capacitá-los “in House”. O nível de educação baixo não ajuda.

R.H - O que o mercado pode esperar da Travel Inn nos próximos anos? E como enxerga as novas oportunidades apresentadas?

M.G - A Travel Inn vai crescer nos próximos anos sempre levando seus valores e focando na experiência do cliente. A hotelaria está mais segmentada, ampliando os nichos de mercado a explorar e, no estágio que estamos hoje, com a experiência agregada ao longo dos últimos 40 anos, enxergamos mais oportunidades do que no início.