Em setembro de 2025, Jorge completa duas décadas de Hotéis Othon, ocupando diversas funções ao longo desses anos

Jorge Chaves começou a se aproximar do segmento hoteleiro aos 16 anos, quando fez um curso de um software de gestão de Departamento Pessoal, e alguns colegas de curso faziam parte da equipe de RH dos Hotéis Othon. Posteriormente, foi contratado para trabalhar diretamente com o Sr. Álvaro Bezerra de Mello, um ícone da hotelaria, o que fez com que seus planos de carreira mudassem de vez, e para melhor.

 

Em setembro de 2025, Jorge completa duas décadas de Hotéis Othon, ocupando diversas funções ao longo desses anos. Antes de chegar à direção comercial e de operações, atuou em alguns hotéis que a Othon operava no Brasil, e até em outros segmentos da rede. Essa experiência diversa trouxe o desenvolvimento de uma visão macro do grupo.

Chaves destaca que o mercado pode esperar nos próximos anos o Grupo Hotéis Othon forte, com a ambição de crescer com disciplina, com prioridade em praças como São Paulo e, seletivamente, em gestão de terceiros onde faça sentido. Confira mais detalhes nessa entrevista exclusiva para a Revista Hotéis.

Revista Hotéis - Como e quando você entrou no segmento hoteleiro? Quais cursos e especializações possui e por quais redes e hotéis já passou?

Jorge Chaves - Sou de uma geração que cresceu mirando tecnologia — minha ideia inicial era cursar Ciência da Computação. Aos 16 anos, fiz um curso de um software de gestão de Departamento Pessoal. O desempenho no curso me aproximou de algumas pessoas que estavam lá cursando, dentre elas uma equipe de RH dos Hotéis Othon. Não existia o programa de jovem aprendiz naquela época e eu ainda precisava passar pelo alistamento militar. Assim que conclui essa etapa, dois anos e meio depois, a gerente de RH me convidou para um processo de uma vaga administrativa em uma empresa do Grupo Othon, no Centro do Rio. Era “longe” da operação dos hotéis, mas perto de um ícone da hotelaria, o Sr. Álvaro Bezerra de Mello. Em uma conversa de corredor, algum tempo depois, fui contratado para trabalhar diretamente com ele — e meus planos mudaram de vez.

Formei-me em Administração; fiz pós-graduação em Gestão de Negócios e em Finanças, Controladoria e Compliance (FGV), além de especializações em Análise de Dados e Inteligência Artificial nas universidades de Cambridge e Chicago. Essa combinação entre gestão, finanças e dados molda meu jeito de liderar times e de tomar decisão orientada por dados.

Em setembro deste ano completo 20 anos de Hotéis Othon, e ao longo desses anos ocupei diversas funções antes de chegar à direção, atuei em alguns hotéis que a Othon operava no Brasil, e até em outros segmentos do grupo. Essa experiência diversa foi muito relevante para o desenvolvimento de uma visão macro do grupo.

 

R.H - Você trabalhou com o Dr. Álvaro Bezerra de Mello. Como foi essa experiência e o aprendizado?

J.C - Foram dois anos muito especiais, pessoal e profissionalmente. Tive a sorte de contar com grandes mentores em minha trajetória — e o Sr. Álvaro foi determinante para eu “ver” a hotelaria de perto. Ele me mostrou que, embora eu tivesse afinidade com tecnologia, o meu perfil florescia mesmo em gestão de pessoas e liderança. Seu modelo de gestão, à frente do tempo, era feito de respeito, empatia e desenvolvimento de gente. Esses pilares viraram a base do meu próprio estilo de gestão e seguem norteando minhas decisões.

 

R.H - O que o levou a aceitar o desafio de comandar a diretoria Comercial e de Operações na Hotéis Othon? Quais resultados têm alcançado?

J.C - Assumi como Head de Operações em 2018, em um momento delicado, quando o grupo ingressou em Recuperação Judicial. Revisitamos processos, redesenhamos fluxos e tomamos decisões duras, como encerrar unidades que não contribuíam ao resultado (Belo Horizonte e Salvador). Em 2020, no auge da pandemia, assumi também a área Comercial. Foi um período de cancelamentos e reembolsos, somando os desafios do RJ — mas saímos mais fortes.

Desde então, crescemos receita de forma consistente e, principalmente, melhoramos o resultado operacional (GOP). Reequilibramos passivos, retomamos investimentos e estamos renovando nosso principal ativo com capital próprio. O contexto de mercado ajuda: 2025 vem sendo histórico para a hotelaria carioca, e com os investimentos que já realizamos estamos tirando bom proveito disto, crescendo bem acima do mercado em DM e com ocupação superior à média de crescimento.

R.H - A Hotéis Othon já foi uma das maiores redes no Brasil e hoje opera duas unidades no Rio: Rio Othon Palace e Savoy Othon Lite. Como elas estão posicionadas?

J.C - O Rio Othon Palace é um ícone da cidade. Com quase 600 apartamentos distribuídos em 31 andares, figura entre os maiores hotéis do Rio e é o edifício hoteleiro mais alto da orla de Copacabana, com quartos com varanda/sacada. Estamos em plena modernização de andares e áreas comuns, e o rooftop oferece piscina de borda infinita com vista de cartão-postal.

O Savoy Othon Lite é um Hotel 3 estrelas com proposta “smart value”: localização excelente, serviços essenciais bem executados e preço competitivo. Internamente, vimos ocupação muito forte no 1S25, fruto da combinação de demanda de lazer, eventos e do nosso foco em canais diretos e parcerias B2B.

Abrimos no ano passado o Wave by Othon (Beach Club), na Praia de Copacabana (Posto 5), que complementa a jornada do hóspede com serviço de praia, gastronomia e programação, reforçando nosso ecossistema de experiência.

 

R.H - Como estão os investimentos em modernização e a performance dos hotéis Othon?

J.C - As reformas continuam — a última grande modernização do Rio Othon foi há cerca de uma década, e, desde 2021, retomamos o ciclo anual de investimentos para reposicionar o produto, focando conforto, tecnologia e experiência (quartos, rooftop, kids club, academia, eventos, F&B). O objetivo não é apenas “pintar paredes”, mas elevar a percepção de valor e a satisfação do hóspede, o que retroalimenta diária média e RevPAR. Começamos nosso ambicioso projeto de reforma pelo Rooftop, com uma piscina incrível de borda infinita, criação de um novo andar, o Solarium, e o restaurante Skylab. Este ano entregamos quatro novos andares e a academia totalmente renovados. Nos próximos anos, todas as áreas serão totalmente renovadas, incluindo nosso Hotel Savoy Othon Lite.

R.H - Qual é o plano de expansão? Voltarão a administrar hotéis de terceiros?

J.C - Nosso foco imediato é consolidar e maximizar o valor dos ativos atuais e concluir o ciclo de reformas do Rio Othon Palace. Em paralelo, estudamos oportunidades de crescer com ativos próprios em praças estratégicas — começando por São Paulo — e, seletivamente, modelos de gestão onde houver forte aderência de marca e governança. Somos disciplinados: expansão com retorno claro e risco controlado.

 

R.H - Quais os principais gargalos da hotelaria brasileira — e como enfrentá-los?

J.C - Enfrentamos muitos desafios, mas vou citar apenas dois gargalos e nossas ações. Primeiramente cito a mão de obra qualificada. O setor vive um “gap” de qualificação. Na prática, estamos investindo em formação interna contínua, trilhas de carreira e promoção inside-out (hoje, a imensa maioria das nossas vagas é preenchida por promoções internas), programas de aprendizagem e parcerias com programas sociais que capacitam profissionais.

Temos concorrência assimétrica com aluguel de temporada. O tema avançou nas agendas do FOHB, HotéisRIO/ABIH e na Câmara Municipal do Rio, que discute regras para plataformas (cadastro, licenças, regras condominiais e limites de tempo), enquanto a ABIH Nacional mantém posição por isonomia competitiva. Internamente, nosso foco tem sido entregar valor percebido superior e uma experiência completa. Na prática, buscamos ser mais atrativos por proporcionar uma experiência 360º: piscina de borda infinita com vista de Copacabana e Pão de Açúcar, sauna, academia, kids club com programação, spa, serviço de praia, beach club (Wave by Othon) e espaços de eventos — tudo dentro do nosso ecossistema. Conforto com previsibilidade: governança diária, enxoval premium, manutenção preventiva e padrões de limpeza consistentes. Gastronomia e conveniência: café da manhã farto incluído, restaurante, bar, room service 24 horas e concierge para experiências locais — o hóspede não precisa “se virar”. Produto família e bleisure: apartamentos família e opções interligadas, berços/amenities infantis, áreas de lazer e infraestrutura para quem precisa trabalhar com qualidade de conexão. Atendimento humano e personalização: concierge (e mordomo em categorias específicas), CRM para reconhecer preferências e benefícios em reservas diretas (upgrade, early check-in/late check-out, conforme disponibilidade). ESG na prática: redução de desperdício de alimentos, uso eficiente de água e energia, descarte responsável e ações sociais — escolhas que muitos hóspedes já valorizam no momento de reservar.

Em resumo, serviço, segurança, conveniência e consistência. Nós competimos em valor — e isso se traduz em satisfação, recorrência e recomendação. Mas, obviamente, precisamos que as discussões sobre este tema evoluam no Brasil.

R.H - Quais são os compromissos e ações de ESG dos Hotéis Othon e os resultados alcançados?

J.C - ESG faz parte da nossa estratégia e do dia a dia da operação. No ambiental, adotamos iluminação 100% LED, migramos para compra de energia limpa no mercado livre, ampliamos ações de redução de desperdício de alimentos (padronização de porções, controle de produção e reaproveitamento seguro), reforçamos gestão hídrica e descarte responsável de resíduos.

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No social, apoiamos dois projetos que conectam formação, empregabilidade e impacto no território:

• Pretonomia — iniciativa de equidade racial, educação financeira e empreendedorismo, com mentorias do nosso time, trilhas de capacitação e porta de entrada para oportunidades em hotelaria.
• Diamantes na Cozinha — formação profissional em gastronomia e empregabilidade: oferecemos estágios, vagas nas nossas cozinhas/restaurantes e infraestrutura para práticas, acelerando o primeiro emprego e a evolução de carreira.

Em governança, consolidamos código de conduta e canal de integridade, comitê executivo com metas ESG e indicadores de gente, garantindo coerência entre discurso e prática.

Em nossos próximos passos, queremos realizar inventário de emissões de carbono (Escopos 1 e 2), metas de redução, compras sustentáveis e expansão das parcerias sociais — com transparência via indicadores públicos a cada ciclo.

ESG para nós é melhoria contínua do produto, formação de gente e impacto local. É assim que a Othon cuida do presente e prepara o futuro.

 

R.H - Como enxerga as oportunidades do mercado — e o que esperar da Hotéis Othon nos próximos anos?

J.C - O ciclo 2025–2027 é muito favorável: o Rio lidera crescimento de RevPAR entre capitais, e a cidade vive uma fase de demanda aquecida por lazer e eventos, com ocupações recordes. Nossa tese é simples: produto renovado + serviço encantador + dados na veia. Vamos concluir a modernização de andares, seguir elevando ADR com experiência percebida, ampliar receitas ancilares (F&B, beach club, spa, eventos) e fortalecer o canal direto com CRM, fidelização e personalização de ofertas. A ambição é crescer com disciplina, com prioridade em São Paulo e, seletivamente, em gestão de terceiros onde faça sentido.