Thiago Borges cresceu dentro do Vale Suíço Resort e desde pequeno já acompanhava de perto as operações e ajudava a família. O interesse foi crescendo e, ainda adolescente, elaborava orçamentos, procurava entender reservas e captação de clientes. E isso despertou nele interesse natural pela área comercial, optando pela formação em Marketing e posteriormente especializações em gestão hoteleira e outros cursos especializados em gestão.

À medida que o tempo foi passando, Thiago se engajou ainda mais no segmento e no interesse associativo e ocupou o cargo de Vice-presidente de relações institucionais da Resorts Brasil no período 2022 / 2025. E, nesse cargo, enfrentou muitos desafios em prol do setor, como a manutenção do PERSE. Agora, ele acaba de ser eleito Presidente do Conselho da Resorts Brasil para a gestão 2026 / 2027.

Seu novo desafio é dar continuidade ao trabalho consistente que a associação vem realizando, fortalecendo o setor e ampliando a representatividade. E ele enumera os principais desafios que permanecem na luta em prol do setor: impactos da reforma tributária; aumento de custos; atração e retenção de mão de obra e adaptação a novas exigências regulatórias. Confira esse e mais detalhes nessa entrevista exclusiva.

Revista Hotéis - Como e quando você entrou no segmento hoteleiro? Quais cursos e especializações possui e quais redes e hotéis já passou?

Thiago Borges - Trabalhar com hotelaria sempre fez parte da minha vida. O Vale Suíço Resort foi inaugurado quando eu tinha oito anos, então cresci dentro do resort, acompanhando de perto as operações e ajudando a família — primeiro observando atividades de lazer e sugerindo melhorias, depois, ainda adolescente, elaborando orçamentos e entendendo reservas e captação de clientes. Naquela época, tudo era feito por anúncios impressos, guias e listas telefônicas, e isso despertou em mim um interesse natural pela área comercial. Formei-me em Marketing e fiz especializações em gestão hoteleira. Mais recentemente, concluí o Programa de Excelência em Gestão Hoteleira, em parceria com a FGV, com módulos operacionais e comerciais que ampliaram muito minha visão de futuro para a gestão de resorts.

R.H - O que o levou a aceitar o desafio de comandar a diretoria comercial do Vale Suíço Resort?

T.B - Foi um processo natural. Trabalhei desde cedo no resort e, embora tenha passado por outras experiências — como vendas na indústria e uma consultoria de treinamentos vivenciais — mantive sempre um vínculo com o Vale Suíço. Com o crescimento do empreendimento e a necessidade de profissionais de confiança que conhecessem a cultura da casa, retornei para contribuir. Existe um componente afetivo muito forte: cuidar do Vale Suíço é cuidar de algo que faz parte da minha história. Isso nos impulsiona a entregar resultados consistentes, fortalecer indicadores e, principalmente, gerar oportunidades para a comunidade local, seja por empregos diretos, indiretos ou pelo desenvolvimento de fornecedores da região. Esse ecossistema fortalecido beneficia o resort e todo o entorno.

R.H - Como o Vale Suíço Resort está posicionado no mercado? Quais os diferenciais que possui para atrair e fidelizar os hóspedes?

T.B - O Vale Suíço sempre teve posição sólida como resort de lazer voltado para famílias. A origem como hotel fazenda trouxe características únicas, como proximidade da família gestora com a operação — algo que permanece até hoje. Essa presença gera um acolhimento genuíno, uma sensação de “estar em casa” que os hóspedes reconhecem. Com o tempo, evoluímos em estrutura, serviços, climatização de UH’s, gastronomia e entretenimento. Ainda assim, preservamos esse cuidado artesanal que se traduz em qualidade percebida. No mercado corporativo, esse mesmo espírito se transforma em agilidade. Por termos uma hierarquia enxuta e diretoria presente, a tomada de decisão é rápida, flexível e orientada à solução — um diferencial importante para eventos, convenções e grandes negociações.

“O Vale Suíço sempre teve posição sólida como resort de lazer voltado para famílias. A origem como hotel fazenda trouxe características únicas”

R.H - Como se encontra os investimentos em modernização? Existe plano de expansão? E que ações de ESG vocês mantém?

T.B - Estamos em um ciclo robusto de investimentos. Desde meados de 2023 até agora, aplicamos mais de R$ 20 milhões em modernizações: parque aquático, piscina de ondas, áreas indoor e outdoor, Rio Lento, quadras de beach tennis e tênis. O plano prevê mais R$ 30 milhões, sobretudo na expansão de 296 para 360 unidades habitacionais até o final do ano. O investimento total deve chegar a R$ 50 milhões.

Sobre ESG, sempre tivemos práticas consistentes, agora estruturadas de maneira mais coordenada: Estação de tratamento de esgoto, devolvendo efluentes limpos ao meio ambiente; Programas de primeiro emprego voltados especialmente para pessoas pretas, pardas e mulheres em posições de liderança e forte compromisso com governança, ética e transparência — valores que sempre nortearam nossa atuação enquanto família proprietária e gestora.

R.H - Você era Vice-presidente de relações institucionais da Resorts Brasil no período 2022 / 2025. Quais as conquistas que obteve em sua área? A que atribui essas conquistas, elas ficaram dentro das expectativas ou ainda aguarda conquistar mais pleitos?

T.B - Foi um período de intensa atuação. Logo no início, enfrentamos a tentativa de interrupção do PERSE. Conseguimos articular um caminho que evitou o fim abrupto do programa, garantindo uma transição mais previsível e escalonada. Participei diretamente da redação da lei, no gabinete da Deputada Renata Abreu, e por isso reconheço que, se a execução tivesse seguido o previsto — com balanços bimestrais e aviso prévio de 90 dias — o setor teria sido menos impactado. Essa ainda é uma frente que precisa ser retomada.

Atuaremos na implementação da reforma tributária, tema complexo para a hotelaria por envolver diferentes modelos de hospedagem e serviços de eventos. Além disso, acompanhamos pautas como insalubridade de camareiras, regulamentação de diárias e treinamentos obrigatórios. O maior aprendizado desse período é a força da governança multientidades: quando atuamos alinhados, com propósito comum, temos mais escuta dos agentes públicos e conquistamos resultados mais sólidos.

“Atuaremos na implementação da reforma tributária, tema complexo para a hotelaria por envolver diferentes modelos de hospedagem e serviços de eventos”

R.H - Você acaba de ser eleito Presidente do Conselho da Resorts Brasil para a gestão 2026 / 2027. Quais as expectativas, os desafios e as conquistas que espera alcançar?

T.B - É motivo de grande satisfação assumir essa responsabilidade. A expectativa é dar continuidade ao trabalho consistente que a associação vem realizando, fortalecendo o setor e ampliando nossa representatividade. Os principais desafios permanecem: impactos da reforma tributária; aumento de custos; atração e retenção de mão de obra e adaptação a novas exigências regulatórias. Estamos conduzindo um estudo detalhado sobre a reforma, em parceria com outras entidades, para orientar os associados e buscar minimizar impactos. Na frente de pessoas, criamos a pasta de Inteligência Humana, separando-a do setor operacional, para acelerar ações de atração e retenção de talentos e desenvolver a mão de obra que ingressa na hotelaria. Nosso objetivo é que o setor cresça junto — resorts, destinos e comunidades do entorno.

R.H - Como enxerga o atual momento dos resorts no Brasil e pleitos do setor? Como estão se articulando para essas conquistas?

T.B - Vivemos um momento positivo: ocupação crescente, diária média em evolução e consolidação de diversos destinos. Cada resort tem seu nicho, mas todos têm encontrado demanda qualificada. Os principais pleitos giram em torno da reforma tributária e dos custos trabalhistas. A possibilidade de flexibilizar modelos ou criar políticas como um programa de renda mínima que não inviabilize a contratação CLT ajudaria muito na atração de mão de obra. A articulação do setor evoluiu: estamos construindo pleitos propositivos, não apenas reativos, envolvendo toda a cadeia — resorts, parceiros, entidades irmãs e agentes públicos.

“Vivemos um momento positivo: ocupação crescente, diária média em evolução e consolidação de diversos destinos”

R.H - Escassez de mão de mão de obra é um grande gargalo no segmento hoteleiro, pois a nova geração é imediatista. Muitos não sentem mais interesse pelo setor em razão de turnos de trabalho 6 x 1, baixa remuneração e sem vislumbrar plano de carreira e crescimento.  Como lidar com essa situação?

T.B - É uma realidade. A pasta de Inteligência Humana nasce justamente para tratar o tema com estratégia: combinando análise social, trabalhista, tecnológica e empresarial. Há caminhos possíveis: discutir modelos mais flexíveis de jornada, quando bem estruturados;

articular políticas que permitam contratar beneficiários de programas sociais até que atinjam renda mínima; valorizar atributos naturais do trabalho nos resorts — contato com a natureza, qualidade do ambiente e comunidade. Com inteligência e diálogo, podemos tornar a hotelaria novamente atraente para as novas gerações.

R.H - Que análise faz dos impactos da reforma tributária que começou a vigorar a partir do mês de janeiro?

T.B - Ainda é cedo para conclusões definitivas. A reforma tem potencial positivo, desde que bem aplicada às particularidades de cada empreendimento. Minha preocupação maior está na ponta: microempreendedores; pequenos fornecedores; produtores locais, que são fundamentais para o ecossistema dos resorts. Se esses agentes deixarem de gerar créditos significativos, comprometeremos o fomento local — um dos pilares do setor. Seguimos monitorando dados, conduzindo pesquisas e orientando associados e comunidades para reduzir impactos negativos e defender modelos mais equilibrados.

R.H - Como você enxerga os resorts no Brasil nos próximos anos, que mudanças podem acontecer e como estão trabalhando para se enquadrar nos novos tempos?

T.B - Vejo um caminho irreversível rumo ao profissionalismo pleno — na gestão, no comercial, na captação de leads, na aplicação de processos e no ESG. Com margens mais apertadas por questões tributárias e trabalhistas, a eficiência será decisiva. Empreendimentos que não acompanharem esse ritmo podem ser incorporados por grupos ou fundos de investimento, já que o setor é sólido, tem boa perspectiva e atrai interesse internacional. Com profissionalização e visão estratégica, os resorts brasileiros têm um horizonte de crescimento consistente.