Muitos gestores hoteleiros ainda acreditam que treinamento de colaboradores é um custo e que a concorrência vai contratá-los depois

Durante décadas, a hotelaria conviveu com uma expressão repetida à exaustão: “para um hotel dar certo, são necessárias três coisas — localização, localização e localização”. A frase, embora simples, traduzia com precisão um cenário em que estar bem posicionado no mapa significava atrair hóspedes de forma praticamente garantida. No entanto, o setor evoluiu, e a dinâmica da hospitalidade passou a exigir muito mais do que um endereço privilegiado. A localização sempre foi o principal determinante para a performance de um hotel porque influencia diretamente fatores estratégicos: fluxo natural de hóspedes, facilidade de acesso, valor percebido pelos visitantes e possibilidade de praticar tarifas mais elevadas. Estar próximo a centros de negócios, praias, aeroportos, hospitais, universidades ou polos turísticos garante demanda orgânica, reduz custos de marketing e fortalece a ocupação ao longo do ano.

Mesmo com todas as transformações do mercado, a força da localização permanece. Mas, hoje, ela deixou de ser suficiente para garantir sucesso. O que determina a boa performance dos hotéis no cenário atual? Com a mudança de comportamento dos consumidores, o avanço tecnológico e o aumento da competitividade, os hotéis precisam reunir um conjunto de fatores para entregar resultados consistentes sendo eles: Experiência do hóspede como prioridade absoluta; tecnologia como aliada estratégica; revenue management profissional; reputação online como fator decisivo de compra; sustentabilidade e práticas ESG; equipe capacitada e motivada e posicionamento claro e produto atualizado.

É fundamental que o hotel saiba exatamente qual público deseja atender. Hotéis sem posicionamento definido perdem identidade e competitividade. Além disso, a qualidade do produto físico — quartos bem cuidados, banheiros atualizados, bom enxoval e equipamentos em perfeito estado — é determinante na percepção de valor. Em um mercado cada vez mais competitivo, os hotéis que conseguem alinhar todos esses elementos conquistam melhores resultados, fortalecem suas marcas e respondem com mais eficiência às expectativas de um hóspede que valoriza conveniência, acolhimento e autenticidade.

Mas para que toda essa ‘engrenagem’ funcione é necessário a participação efetiva de uma ‘pecinha bastante treinada e motivada’ que faz toda a diferença: os colaboradores do hotel. Mas treinar muitas vezes significa custo para muitos gestores hoteleiros e alguns temem treinar o colaborador e ‘perdê-lo para a concorrência’. Ariadne Silva, Diretora da ASConsultoria Hoteleira, e com muitos anos de experiência na área de governança hoteleira em renomadas redes hoteleiras destaca que: “Percebo uma evolução no discurso dos gestores hoteleiros em relação ao treinamento dos colaboradores, mas ainda uma distância considerável na prática. Os hotéis que mais investem ainda são os grandes que tem um nome a zelar no mercado ou de grandes redes, que tem uma meta obrigatória anual para cumprir. Uma parte dos gestores já entende que treinamento é investimento e não custo, principalmente aqueles que acompanham indicadores de satisfação do hóspede, turnover e produtividade. No entanto, ainda existe um grupo significativo que encara o treinamento como algo pontual ou dispensável, especialmente em momentos de contenção de despesas ou como o que estamos vivendo agora, de alta rotatividade”, revela Ariadne.

Segundo ela, o impacto dessa visão é direto: equipes despreparadas, líderes inseguros, aumento de retrabalho, acúmulo de funções, queda na qualidade do serviço e, consequentemente, perda de reputação e resultados financeiros para o hotel. “Ainda encontro resistência em convencer os gestores em treinar os colaboradores. A maior dificuldade costuma estar relacionada ao orçamento e à comparação apenas pelo preço, e não pelo conteúdo, metodologia e resultado do treinamento. Quando se trata do setor de governança então, ainda existe o famoso questionamento: ‘Tudo isso para treinar equipe de limpeza?’ ou o famoso: ‘A liderança não precisa’. Quando se opta pelo mais barato, sem critérios técnicos, o risco é alto: treinamentos superficiais, instrutores sem vivência prática, conteúdos genéricos e que não geram mudança real no comportamento da equipe. O maior risco é o hotel acreditar que ‘treinou’, quando na verdade apenas cumpriu uma agenda, sem impacto prático no dia a dia da operação. Nos últimos dois anos, por exemplo, eu investi em vários cursos na área de coaching e inteligência emocional, pois percebi que tinha a técnica, mas precisava melhorar na conexão e engajamento das pessoas e trabalhar o motivacional em parceria com a técnica”, assegura Ariadne.

Ariadne Silva: “Uma parte dos gestores já entende que treinamento é investimento e não custo” (Foto - Divulgação)

Se na área de governança muitos gestores relutam em investir em treinamento, o que dizer na área da segurança e proteção de dados dos hóspedes? Jorge Luiz Muniz, um dos maiores especialistas no Brasil em segurança de dados garante que: “O panorama do conhecimento e da preocupação dos gestores hoteleiros em relação à LGPD - Lei Geral de Proteção de Dados é de extrema fragilidade, caracterizado por um baixo nível de conscientização e uma adesão lenta à legislação. A situação atual sugere que a maioria dos empreendimentos hoteleiros opera em um estado de vulnerabilidade, ignorando os riscos de continuidade do negócio. A desatenção dos gestores com a proteção de dados pode resultar em consequências devastadoras que transcendem as multas, como a paralisação da operação e o dano reputacional. É fundamental que a LGPD seja vista como um imperativo de gestão e um diferencial competitivo, e não apenas como uma obrigação custosa. O setor hoteleiro está em um momento de transição, onde a negligência coexiste com a busca por excelência. A reputação e a confiança, pilares da hospitalidade, estão diretamente ligadas à capacidade do gestor hoteleiro de transformar a LGPD em um pilar de sua cultura organizacional. A conformidade deve ser encarada como um investimento estratégico que garante a continuidade do negócio e fortalece a relação de confiança com o hóspede. O conhecimento é baixo e a preocupação é, em grande parte, insuficiente ou reativa”, revela Muniz.

Ele é enfático em afirmar que a análise sobre o treinamento de colaboradores em relação à LGPD revela uma discrepância significativa entre a ação realizada e o resultado esperado. “A maioria dos hotéis que investe em treinamento o faz de maneira superficial, tratando-o como um item de checklist de conformidade, e não como um motor de mudança cultural e aprimoramento operacional. Muitos hotéis optam por treinamentos ‘genéricos’ ou cursos gravados, que apenas apresentam a legislação. Estes cursos falham em conectar a lei com a realidade operacional do hotel, não ensinando o colaborador o que e como fazer em seu dia a dia. A crença de que treinar é um custo desnecessário é um erro estratégico que expõe o hotel a riscos incalculáveis”, garante Muniz que complementa perguntando: “A pergunta crucial que os gestores devem se fazer é: Quanto custará ao hotel ter sua operação paralisada por um dia ou vários dias em razão de um ataque de hacker? Além do prejuízo financeiro direto, o dano reputacional é imensurável, afetando a forma como a marca é percebida pelos hóspedes e pelo mercado”.

Jorge Muniz: “A situação atual sugere que a maioria dos empreendimentos hoteleiros opera em um estado de vulnerabilidade, ignorando os riscos de continuidade do negócio” (Foto - Divulgação)

Para ele, a hotelaria brasileira precisa urgentemente reconhecer que o treinamento adequado é a primeira linha de defesa contra incidentes e um diferencial competitivo que reforça a confiança do cliente. Ignorar essa necessidade é aceitar um risco operacional e reputacional que pode ser fatal. “A dificuldade em convencer gestores hoteleiros sobre a necessidade de treinamento em LGPD são inúmeras e diária, e a principal barreira não reside primariamente no valor orçamentário, mas sim em uma falha de percepção estratégica e na cultura de gestão de riscos. O cerne do problema está na falta de entendimento sobre o papel da LGPD e na ausência de uma cultura preventiva”, assegurou Muniz.

Ele lembra da realidade de ataques virtuais que estão ocorrendo no setor hoteleiro brasileiro. “Diante desse cenário, a postura do gestor deve ser proativa, e não reativa. A reflexão final e urgente para todos os gestores hoteleiros é: Se seu hotel sofresse um ataque virtual agora, o que você faria? Sabe a quem procurar? Qual o caminho a seguir? A incapacidade de responder a essas questões de forma clara e imediata é o sinal mais evidente de que o investimento em treinamento em segurança da informação e privacidade de dados é uma necessidade crítica e inadiável. É o treinamento adequado que capacita a equipe a mitigar incidentes e a garantir a continuidade do negócio”, finalizou Muniz.

O setor hoteleiro retém muitos dados dos hóspedes, sendo um dos alvos prioritários de ataques de hackers (Foto - Freepik.com)

A baixa remuneração, jornada de trabalho somente com uma folga por semana, falta de incentivos de crescimento profissional também está associada a desmotivação das novas gerações entrarem no segmento hoteleiro. “A hotelaria era uma atividade glamourosa alguns anos atrás e muitos jovens sonhavam em trabalhar num hotel para ficar próximo e conhecer grandes artistas e conviver com grandes chefes de cozinha. Hoje a realidade é outra e a percepção de glamour para muitos jovens é não trabalhar nos finais de semana, ter tempo para convívio com a família e amigos e procurar profissionais que paguem mais. E muitos hoteleiros ainda não perceberam isso, por isso o turnover no segmento é bem grande”, assegurou uma fonte que trabalhou muitos anos na hotelaria e pediu para não ser identificada. Para a Consultora Ariadne, a remuneração, em muitos casos, não acompanha o grau de responsabilidade, esforço físico e importância estratégica da função. “Em algumas regiões os salários de camareira giram em torno de um salário-mínimo e em muitos casos, sem qualquer tipo de benefício. A camareira é peça-chave na experiência do hóspede, pois o produto principal do hotel é o quarto. Quanto aos líderes, depois da pandemia os salários se defasaram, Governantas que ganhavam entre R$ 8.000,00-R$ 10.000,00, estão com salários entre R$ 4.000,00-R$ 5.000,00, tudo isso traz uma mão de obra cada vez mais desqualificada. Quando os salários não são compatíveis, somados à sobrecarga de trabalho e falta de reconhecimento e apoio dos líderes, o resultado é desmotivação, absenteísmo e alto turnover”, disse Ariadne.

Hoje já existe claramente um apagão de mão de obra na hotelaria e tem muitos hotéis no Brasil que não podem vender todas as diárias disponíveis porque não tem colaboradores suficientes. E os que ficam, seja por sacerdócio a profissão ou mesmo porque ainda não encontraram outra opção, muitas vezes tem uma jornada de trabalho exaustiva. De forma técnica, na área de governança, o número saudável para uma camareira é limpar entre 12 a 15 apartamentos por jornada, considerando tipologia, tamanho do quarto médio entre 20-25 m², padrão de serviço e apoio adequado. “Eu costumo dizer que cada hotel tem sua própria produtividade, pois vários fatores influenciam nesse quesito: Processos definidos (POP), treinamentos constantes, qualidade dos produtos e equipamentos de limpeza, qualidade e quantidade do enxoval, distância entre rouparia e unidades e acompanhamento adequado.

Na prática, infelizmente, vemos realidades que ultrapassam esse limite, chegando a 18 ou até 22 unidades por dia e hotéis midscale (4 estrelas) ou a 30-35 unidades por dia, em hotéis econômicos. Há uma pressão por resultado, sobretudo em períodos de alta ocupação, e isso reflete diretamente na qualidade do serviço, no desgaste físico e emocional desses profissionais e na alta rotatividade. A jornada, apesar de legalmente definida, é intensa e exige esforço contínuo, o que reforça a importância de dimensionamento correto e gestão humanizada”, alerta Ariadne.

A escassez de mão de obra e a demanda de trabalho exige uma jornada de trabalho pesada para as camareiras (Foto - Freepik.com)

Ela finaliza assegurando que: “A hotelaria precisa, com urgência, parar de enxergar pessoas apenas como custo operacional. Treinar, cuidar e desenvolver equipes não é uma opção, é uma estratégia de sobrevivência e diferenciação no mercado, mas não é só treinar, é também acompanhar para entender o que ainda pode ser melhorado no dia a dia e ouvir a equipe. Desenvolver líderes que cresceram dentro da empresa ou vieram sem experiência nenhuma, faz total diferença. O treinamento precisa ser de cima para baixo para ter um resultado efetivo. Hotéis que investem em gente colhem resultados sustentáveis, reputação sólida e equipes mais engajadas. A qualidade da hospitalidade começa no cuidado com quem cuida.

É importante também pensar na mudança da escala de folga como estratégia de retenção, estamos vivendo em ‘novo’ momento em que o modelo de profissional extremamente workaholic (eu ainda me coloco nessa posição), que renunciou a qualidade de vida para produzir mais, tem perdido espaço. As novas gerações valorizam equilíbrio, saúde mental e produtividade sustentável — e eu considero isso muito positivo e tenho feito um esforço para entrar nessa nesse movimento como pessoa, mãe e esposa. É um grande desafio, mas acredito que equipes que trabalham com propósito, clareza de metas e boa organização entregam mais resultados do que aquelas que trabalham apenas por volume de horas”.

Se turnover na governança preocupa, na área de alimentos e bebidas não é diferente. “O ambiente da alimentação fora do lar — que inclui restaurantes independentes, cozinhas de hotéis, bares e operações de eventos — é marcado por ritmo intenso, alta demanda física e pressão constante. São equipes numerosas e essenciais, mas frequentemente trabalham em estruturas pouco previsíveis. A falta de clareza sobre crescimento profissional, escalas desorganizadas e a sensação de improviso contribuem para desligamentos precoces, impedindo a consolidação de equipes experientes. Por isso, é um segmento econômico com a maior taxa de turnover do País, chegando a aproximadamente 75% ao ano. Essa rotatividade elevada impacta diretamente a qualidade do serviço, a consistência dos procedimentos internos e a capacidade de formar equipes maduras”, garante David Cruz, Chef de Gastronomia & Hospitalidade.

David Cruz: “A alimentação fora do lar é um segmento econômico com a maior taxa de turnover do País, chegando a aproximadamente 75% ao ano” (Foto - Divulgação)

Ele lembra que quando a rotatividade se converte em rotina, a operação não amadurece. Cada saída reinicia ciclos de treinamento, quebra ritmos e fragiliza a memória técnica da casa. A instabilidade se reflete no prato, no atendimento e na experiência do cliente, deixando claro que turnover não é apenas um indicador trabalhista — é um termômetro da saúde operacional. Para ele, reduzir turnover não é apenas uma questão administrativa; é uma estratégia de qualidade. “Equipes estáveis entregam pratos mais consistentes, atendimentos mais harmoniosos e ambientes emocionalmente mais saudáveis. Permanência gera ritmo, segurança e identidade — três valores essenciais para a hospitalidade de alto nível. Para que o setor avance, é preciso reconhecer que sua força depende da capacidade de manter, desenvolver e valorizar quem sustenta a operação todos os dias”, conclui o Chef David Cruz.

Capital Humano

Maarten Van Sluys, Consultor Estratégico em Hotelaria e Diretor da MVS Consultoria observa que um dos principais e atuais desafios do setor hoteleiro em seus planos estratégicos está exatamente onde reside seu maior patrimônio: Capital Humano. Ele é a chave da transformação da sociedade e elemento essencial na prestação dos bons serviços exigidos pela atividade. “A abrupta queda de receitas causada pela pandemia impactou o setor hoteleiro. E infelizmente o que se viu em maior escala foram desligamentos nem sempre balizados na qualificação e nos potenciais mensuráveis de cada indivíduo, mas sim na relação antiguidade x faixas salariais mais altas dos hotéis entre outros critérios apenas imediatistas e não técnicos. Como consequência os serviços ofertados aos hóspedes desde então pioraram. Através da ainda crescente retomada que presenciamos, o mercado disponibiliza um número substancial de vagas de trabalho em todos os níveis orgânicos dos meios de hospedagens sem, no entanto, obter a esperada atratividade”, destaca Maarten.

Maarten Van Sluys: “Baixo investimento em qualificação interna, treinamentos e práticas motivacionais sob a alegação que o turnover é alto” (Foto - Divulgação)

Para ele as razões deste apagão de mão-de-obra hoteleira são claras e ele enumera: “Muitos passaram a empreender individualmente em outros negócios que, somados aos auxílios governamentais mantiveram seus orçamentos familiares sustentáveis. Os salários e benefícios dos empregos formais ofertados são ainda pouco atrativos ante o mercado também amplo de vagas de trabalho de outros setores da economia. Total desatenção ao balizamento de salários e benefícios considerando outros setores que igualmente buscam trabalhadores. Baixo investimento em qualificação interna, treinamentos e práticas motivacionais sob a alegação que o turnover é alto”, enumerou Maarten. Ele lembra que hoje em dia é muito comum hotéis de rede e independentes anunciarem vagas e inúmeras cidades promoverem atualmente ‘Feirões de Empregos’ para as diversas funções. “Nos processos seletivos decorrentes destas aberturas de vagas saltam aos olhos candidatos sem qualquer experiência pregressa no setor, baixa qualificação e nível educacional que não atingem os requisitos mínimos estabelecidos nas políticas anteriores de contratações destes hotéis. O sarrafo está mais baixo atualmente”, garante Maarten.

Como solução para equacionar esse problema, Maarten sugere que: “Para minimizar os efeitos desta desfavorável equação atual pensamos ser uma estratégia interessante a maior conexão das redes e hotéis independentes com os órgãos do Sistema S de formação profissional e as faculdades de turismo e hotelaria no sentido de garimpar talentos. Em toda minha trajetória gerencial a frente de diversos hotéis sempre estive muito próximo aos meus colaboradores e por isso consegui recrutar excelentes forças laborais jovens e motivadas para se inserirem no mercado de trabalho. Hoje, na sua maioria, executivos de sucesso nos hotéis e redes onde atuam”, concluiu Maarten que deixa a frase para reflexão: “Gerar o pertencimento vai muito além apenas de pagar melhores salários”!

Planilha elaborada pela MVS Consultoria mostrando a remuneração de colaboradores hoteleiros em alguns unidades de Belo Horizonte, região metropolitana e interior de Minas Gerais.